Toyota Kata : résumé du livre | lean management

 

Toyota Kata en un mot

Vous pensez que votre équipe a atteint un palier ? Elle ne s’améliore plus autant qu’avant ? Elle n’a plus la motivation pour s’améliorer ? Les améliorations que vous implémentez vont dans tous les sens sans direction précise ? Vous collectez une longue liste de problèmes, mais vous n’arrivez pas à les corriger ? la méthode Toyota Kata va vous aider !

Il est temps d’arrêter de collecter des problèmes et de commencer à s’améliorer!

Toyota Kata est une approche structurée et ciblée pour créer une culture d’apprentissage et d’amélioration continus. Une culture Kaizen.

Toyota Kata est un moyen structuré de créer une culture d’apprentissage et d’amélioration continus à tous les niveaux. Ce sont des habitudes ou des routines quotidiennes formant la « mémoire musculaire » des entreprises pour l’apprentissage et l’amélioration continus.

Ces habitudes et routines quotidiennes nous aident à tendre vers notre vision, notre objectif ultime, à travers des petites expériences ciblées.

  • Premièrement, nous devons comprendre la direction que nous souhaitons prendre.
  • Deuxièmement, nous devons saisir notre situation actuelle.
  • Troisièmement, nous devons fixer le prochain défi sur le chemin visé.
  • Quatrièmement, nous devons mener de petites expériences à travers l’inconnu vers ce prochain défi.

Et ensuite on répète ! C’est Toyota Kata en un mot.

Dans le livre de Toyota Kata, Mike Rother décrit les habitudes d’amélioration continue, les routines, les comportements ou les Katas observés chez Toyota durant ses recherches. Les deux principales Kata décrites dans le livre Toyota Kata représentent la codification par Mike Rother de ces habitudes, routines et comportements.

Il s’agit de l’Improvement Kata et du Coaching Kata.

Improvement Kata

L’Improvement Kata forme les habitudes d’amélioration continue des processus. Il guide les stagiaires et les équipes à travers un processus en quatre étapes axées sur l’apprentissage et l’amélioration de leur façon de travailler.

Le but de l’Improvement Kata est d’en apprendre davantage sur les processus de l’entreprise. Faire comprendre aux équipes comment le travail fonctionne. Avec cette compréhension et cette capacité d’apprendre, l’entreprise peut améliorer sa façon de travailler en s’efforçant d’atteindre un état de perfection par des petites expériences ciblées.

L’Improvement Kata comporte quatre étapes :

  1. Comprendre la direction
  2. Saisir la situation actuelle
  3. Fixer le prochain objectif (identifier le prochain état cible)
  4. Plan/Do/Check/Act vers le prochain état cible
1- Comprendre la direction

« Un but n’est pas toujours destiné à être atteint, souvent, il sert simplement à viser quelque chose » ~ Bruce Lee

Avoir une compréhension commune et partagée de la direction vers laquelle vous voulez vous améliorer est important. Sans une vision de ce que vous pensez être mieux, il est très facile de se perdre et de faire des changements au hasard qui ne vous mèneront pas dans une direction claire.

Avoir une compréhension claire et partagée de la direction donne aussi un sens aux personnes qui font le travail d’amélioration. Sans but précis, les gens ont beaucoup plus de mal à se motiver.

Pour créer une compréhension partagée de la direction, vous devez présenter une vision de la façon dont le travail serait effectué dans un état idéal. Cette vision doit être axée sur les processus et non axée sur les résultats. La vision est une vision de la façon dont le travail est fait, pas une vision d’affaires. La vision doit décrire comment vos processus fonctionnent à l’état idéal.

C’est la vision à long terme de Toyota pour ses opérations de production :

  • Zéro défaut
  • 100% de valeur ajoutée
  • Un flux d’une seule pièce, en séquence, à la demande
  • La sécurité pour tous (pas d’accident)

Vous pouvez développer votre propre contexte. Par exemple :

  • Zéro défaut
  • On ne produit qu’après commande
  • Priorité à la haute valeur-ajoutée, sur demande
  • Des gens motivés

Chaque organisation doit définir sa vision. Vous devez regarder votre contexte. Quel est ton état idéal ? Quel est votre état de grandeur ?

2- Saisir la situation actuelle

Lorsque vous avez une compréhension commune de la direction vers laquelle vous voulez aller, il est temps de comprendre où vous êtes maintenant. Vous devez créer une véritable compréhension de l’état actuel de votre fonctionnement. Vous devez créer une description de vos processus réels. Vous devez décrire comment vous travaillez vraiment, pas comment vous êtes censé travailler.

Un simple schéma de principe des différentes étapes est généralement un bon début. Vous devez également collecter des mesures décrivant le fonctionnement de votre processus.

Il y a deux types de mesures : les mesures de processus et les mesures de sortie.

  • Les mesures de processus décrivent le fonctionnement de votre processus. Ce sont des indicateurs avancés qui indiquent le résultat du processus avant le résultat.
  • Les mesures de sortie d’autre part décrivent le résultat du processus.
3- Établir le prochain état cible

Maintenant que vous avez une compréhension claire de votre direction et de votre situation actuelle, il est temps de décrire votre état désiré dans un proche avenir. Il est temps d’établir le prochain état cible. Un état cible doit décrire comment votre processus devrait fonctionner lorsque vous êtes à l’état désiré.

L’accent doit être mis sur le processus et non sur le résultat. Le prochain état cible est un état intermédiaire qui vous rapproche de votre vision. Cet état visé doit s’harmoniser avec votre théorie de ce qu’est une amélioration, et avec votre stratégie opérationnelle.

Vous définissez un état cible en copiant la situation actuelle. Cela inclut la description de votre processus, les métriques de processus et les statistiques de sortie. Puis, en fonction de votre hypothèse, vous faites un changement qui vous rapprochera de votre vision. L’état cible doit être en nombre absolu, non relatif. Vous devez savoir avec exactitude si vous avez atteint l’état cible ou non.

Lorsque vous définissez un état cible, vous définissez une date d’expiration. La date d’expiration est généralement fixée entre un et trois mois. La date doit être définie pour créer un sentiment d’urgence qui vous motivera à travailler tout de suite.

L’Improvement Kata et le coaching Kata se focalisent sur l’apprentissage. En apprenant davantage sur le fonctionnement de nos processus, nous comprenons mieux ce qui serait une amélioration. Essayez de définir l’état cible au-delà de votre seuil actuel de connaissance. Cela vous forcera à sortir des sentiers battus. Cela vous poussera à essayer ce que vous n’avez pas essayé auparavant. Ne définissez pas non plus un état cible trop ambitieux, car cela tend à démotiver les gens. Essayez de suivre la règle des Boucles d’or : Pas trop dur, Pas trop facile.

Avoir une condition cible claire est très important pour des améliorations efficaces de processus. Toyota ne commencera habituellement pas son travail d’amélioration tant que la condition cible n’est pas clairement définie.

4- PDCA vers la condition cible

Il est temps de commencer à s’améliorer ! Nous avons maintenant une compréhension commune de notre situation actuelle, nous avons un état cible défini et nous savons quand nous devons l’atteindre. Nous faisons de petites expériences, ou des cycles Plan-Do-Check-Act, pour essayer de supprimer un obstacle à la fois. Nous ne traitons que des obstacles qui empêchent d’atteindre l’état cible.

Ce processus d’expérimentation consiste à apprendre comment nos processus fonctionnent dans notre contexte. En apprenant, nous pouvons ajuster notre modèle théorique de fonctionnement des processus.

Nos expériences, ou cycles PDCA, suivent le modèle scientifique.

  1. Tout d’abord, nous formulons une hypothèse basée sur notre modèle théorique.
  2. Deuxièmement, nous faisons une prédiction explicite et détaillée de ce que nous pensons être le résultat de l’exécution de l’expérience. Nous définissons également la date et l’heure exactes de la fin de l’expérience.
  3. La troisième étape consiste à exécuter l’expérience. Au cours de l’expérience, nous devons observer de près et collecter des mesures appropriées qui nous renseignent sur comment s’est déroulée l’expérience.
  4. Il est maintenant temps de comparer la différence entre la prédiction et le résultat réel de l’expérience. C’est le moment de réfléchir et d’apprendre. Le delta entre la prédiction et le résultat est notre opportunité d’apprendre. Si nous obtenons toujours le résultat attendu, nous n’avons pas vraiment appris quelque chose.
  5. Sur la base de ce que nous avons appris, il est maintenant temps d’ajuster notre modèle théorique, de prendre le prochain obstacle avec une nouvelle hypothèse.

Nous répétons ce cycle jusqu’à ce que nous ayons atteint l’état cible ou que le délai d’atteinte de cet état cible ait expiré. Lorsque la condition cible est atteinte ou qu’elle a expiré, nous revenons à l’étape 1 de l’Improvement Kata, Comprendre la direction.

Vous pouvez trouver cela facile à comprendre. Même trop facile pour fonctionner vraiment. Le comprendre et l’appliquer sont deux choses totalement différentes. Vous avez besoin de pratiquer beaucoup pour le faire correctement. Le Coaching Kata fournit ce soutien.

Coaching Kata

La deuxième et tout aussi importante partie du Toyota Kata est le Coaching Kata. Le Coaching Kata soutient l’Improvement Kata en aidant les stagiaires à se concentrer sur l’apprentissage, l’amélioration et l’orientation vers la bonne direction. Le Coaching Kata soutient principalement la quatrième étape de l’Improvement Kata, PDCA vers l’état cible.

Objectif

Avec le Kata Coaching, les dirigeants de l’organisation doivent prendre un rôle de coach et de soutien des stagiaires et des équipes. L’entraîneur est celui qui défie les stagiaires de faire un petit pas au-delà de leur seuil de connaissance actuel.

Lors de la pratique de l’Improvement Kata, les équipes doivent traiter un seul obstacle à la fois. Concentrez-vous seulement sur les obstacles qui se dressent sur le chemin vers le prochain état cible. C’est le rôle de l’entraîneur d’aider les stagiaires à ne pas s’éparpiller.

Dans une implantation complète, cela signifie qu’il y a une relation coaching-stagiaires à tous les niveaux de l’entreprise. Chaque leader agit comme entraîneur pour son équipe.

Les 5 questions

Les questions Coaching Kata 5 sont utilisées au cours de la quatrième étape de l’amélioration Kata, PDCA vers la condition cible :

  1. Quelle est l’état cible ?
  2. Quelle est la situation actuelle ?
    • Quel était votre dernier pas ?
    • Qu’est-ce que vous attendiez ?
    • Qu’est-ce qui s’est réellement passé ?
    • Qu’avez-vous appris ?
  3. Quels obstacles vous empêchent d’atteindre l’état cible ?
  4. Quelle est votre prochaine étape (prochaine PDCA / expérience) ? Qu’attendez-vous ?
  5. Quand pouvons-nous aller voir ce que nous avons appris en prenant cette mesure ?